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Amélie Motte, Académie Spinoza

Baromètre de la QVT en entreprise : comment s’y retrouver pour bien choisir ?

Soucieuses de faire progresser la qualité de vie au sein de leur organisation, les entreprises ont compris la nécessité de s’appuyer sur un état des lieux. La réalisation d’un diagnostic est effectivement la première pierre de l’édifice, conditionnant la progression, sinon la transformation, de la structure. Les premières difficultés peuvent apparaître dès qu’il s’agit de sélectionner un baromètre de mesure du bien-être au travail, tant ils sont nombreux et divers. Mieux le Mag vous éclaire sur les typologies d’outils existants et les critères à privilégier pour s’engager sur la bonne voie.  

Indice de Bien-Être au Travail, Great Place to Work, Baromètre du Climat Social, Be Better and Co… Les dispositifs de mesure du bien-être au travail sont nombreux. Avec le numérique, leur diversité s’est même considérablement développée ces dernières années. Des plateformes digitales indépendantes ont été lancées, type Glassdoor ou Welcome to The Jungle, qui proposent aux internautes de noter la structure dont ils sont salariés. « S’il échappe au contrôle des organisations concernées, ce type d’approche rend visible le travail tel qu’il se réalise. Pour une structure engagée dans l’amélioration de la qualité de vie, il peut être riche de les consulter et de les comparer aux mesures qu’ils effectuent par ailleurs » explique Géraldine Le Mat, du cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines Abaka.

Confrontée à un large panel de propositions, l’entreprise a besoin d’éclairer son choix. Car la sélection est déterminante : « elle conditionne le type d’analyses qui seront menées, les actions qui en résulteront et … leur succès » explique Amélie Motte, co-fondatrice de l’Académie Spinoza (branche formation du think-tank du bonheur citoyen) et auteur du livre « La boîte à outils du CHO » à paraître en septembre prochain. Au-delà des effets de mode, la définition des objectifs poursuivis constitue le préalable à la réflexion. S’il s’agit  d’obtenir un label ou une certification pour donner à l’entreprise de la visibilité et ancrer le capital de sa marque employeur, la structure a tout intérêt à s’appuyer sur un support comme Great Place to Work ou l’European Social Label qui assurent cette notoriété.

Au plus près de sa culture interne et de ses préoccupations…

Ensuite, l’entreprise va devoir définir la « couleur » du baromètre la plus proche de sa culture interne et de ses préoccupations. Dans son « Guide pratique des outils de mesure du bien-être au travail », la Fabrique Spinoza a identifié quatre grandes familles.

1/. Les dispositifs inspirés par la santé au travail (absentéisme, maladies, accidents…). En font partie notamment l’lndice de Bien-Être au Travail ou la Mesure Management Santé.
2/. Les outils issus de la démarche d’audit social : le Sociodiag ou l’European Social Label évaluent par exemple le climat social et les risques psycho-sociaux.
3/. Les baromètres puisant leur source dans les sciences du bien-être : le Baromètre du bien-être au travail ou The Happiness Indicator posent ainsi comme postulat que le bien-être professionnel repose sur l’individu pris dans sa globalité.
4/. Enfin, les outils élaborés sur la base d’enquêtes réalisées dans des organisations (Great Place to Work par exemple).

 … Et en accord avec la vision de l’homme portée par l’entreprise

Le choix se fera aussi en fonction de la posture de l’entreprise vis-à-vis de la qualité de vie au travail. « Les structures qui sont dans une posture défensive vis-à-vis de ce sujet se retrouveront plutôt dans des outils axés sur la prévention des risques. A contrario, celles qui développent une approche plus positive adhéreront facilement aux dispositifs qui appréhendent la QVT via le bien-être (Baromètre du bien-être au travail) ou le bonheur professionnel (The Happiness Indicator) » précise Amélie Motte. Entre évidemment en ligne de compte la question des ressources humaines à mobiliser, du temps de déploiement et du coût qui varie de manière importante d’une approche à l’autre. La fourchette tarifaire est large, elle peut être faible, et donc accessible aux PME, ou atteindre plusieurs centaines de milliers d’euros. « La question des moyens se pose bien sûr mais elle doit intervenir après la clarification des attentes et des objectifs » rappelle l’auteur.

Pour étayer leur décision, dirigeants et équipes des ressources humaines ont tout intérêt à s’appuyer sur des experts du sujet comme La Fabrique Spinoza ou à frapper à la porte d’un acteur indépendant comme l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail). « Mesurer, c’est s’engager » résume Amélie Motte. « Le lancement d’un indicateur du bien-être en entreprise est plus qu’un résultat, c’est un processus qui enclenche une dynamique ». Or, 50 % des entreprises qui entament une démarche de mesure n’y donnent pas suite*. Un coup d’arrêt qui risque d’envoyer des signaux contradictoires, au détriment du lien de confiance entre direction et salariés indispensable à toute démarche de qualité de vie.

 

Les applications digitales sont-elles fiables ?

Bloom at Work, Moodwork, Supermood, Our Company… la liste des applications proposant aux entreprises de mesurer en ligne le bonheur au travail de leurs salariés ne cesse de s’allonger. Quelle crédibilité leur accorder face aux dispositifs proposés depuis plusieurs années par des universités, cabinets de conseils ou assureurs bien installés ? « Ces outils sont totalement complémentaires. Le plus souvent, ils permettent de réaliser des mesures plus rapprochées dans le temps, voire quotidiennes, du climat social de l’entreprise » commente Amélie Motte, co-fondatrice de l’Académie Spinoza. « Ce sont des leviers efficaces pour prendre le pouls des équipes en quasi temps réel et enclencher des actions correctives rapidement côté management. Souvent, ces plateformes ont aussi l’avantage de permettre aux collaborateurs de s’exprimer de manière ouverte. » Elles méritent donc toute l’attention des entreprises.

À une seule condition néanmoins : « veiller à ce qu’ils ne remplacent pas le dialogue réel entre manager et collaborateur. »

 

*Source : « La boîte à outils du CHO » d’Amélie Motte.

 

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