Bienveillance manageriale
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Et si vos managers devenaient des « bienveilleurs » ?

Suite et fin de l’interview de Philippe Rodet, médecin urgentiste et auteur*, grand témoin de la bienveillance au travail. Si vous avez manqué la première séquence de l’entretien, retrouvez là ici. Dans cette deuxième partie, Philippe Rodet place les managers au centre du dispositif de bienveillance dans les organisations. En faisant évoluer leurs comportements, ils influent directement sur le bien-être, la motivation et l’engagement de leurs collaborateurs. Pour autant, n’est pas « bienveilleur » qui veut : la bienveillance managériale s’apprend et se pratique sur la durée.

Le concept de bienveillance étant posé, quelles en sont les cibles privilégiées au sein d’une organisation ?   

Je répondrais par le proverbe chinois : une entreprise, c’est comme le poisson, ça pourrit par la tête ! La diffusion de la bienveillance dans les organisations suppose de l’exemplarité : les instances de direction d’une organisation doivent être parties prenantes de la démarche. Ce principe peut recevoir quelques exceptions. J’ai connu une entreprise dont le président n’était pas initialement impliqué dans la dynamique, contrairement à son comité exécutif. Au fil du temps, il a évolué au contact de ses pairs et adopté des postures bienveillantes.
Au-delà des instances de direction, le management intermédiaire a vraiment un rôle clé. Les managers ont pour mission l’atteinte de résultats chiffrés. Il est alors parfois tentant de mettre la pression sur les collaborateurs et/ou de fixer des objectifs trop élevés. Peut-être rentable à court terme, ce management est nuisible à long terme. Les collaborateurs sont entrainés dans une spirale d’émotions négatives, perdent toute créativité et finissent par tomber malades. Il faut trouver une autre voie : le management bienveillant en est une. Si les managers évoluent vers des comportements bienveillants, les collaborateurs vont suivre. N’oublions pas que la bienveillance s’appuie sur des émotions, comme le rire ou les larmes. En cela, c’est un phénomène réellement contagieux.

Concrètement, sur quoi repose un management bienveillant ? Sur quels types de comportement repose-t-il ?  

Sur des attitudes qui font vivre des émotions positives aux collaborateurs. J’en citerais plusieurs. Première règle : aider les collaborateurs à voir le sens de leur travail. Beaucoup de salariés ne savent plus à quoi sert leur travail ! Deuxième règle : fixer des objectifs ambitieux mais réalistes. Troisième clé : développer un juste degré d’autonomie dans son équipe. La créativité contribue fortement à l’engagement des salariés. Quatrième levier : être capable de gratitude. Autrement dit, remercier des efforts et de l’implication, savoir dire merci, encourager dans les difficultés !  Avec ce levier, le manager influe sur le sentiment d’efficacité personnelle du salarié, augmente la confiance qu’il a en lui et son optimisme.
Enfin, un manager bienveillant est aussi celui qui fait l’effort de dire ce qui est bien comme ce qui est décevant. Il doit être capable de formuler des critiques ou de recadrer quand il le faut, pour autant qu’il fasse preuve de justesse dans ses observations.

Est-ce que la bienveillance s’apprend ? Peut-on parler de programme de formation ?

Le terme de « formation » renvoie à une communication statique et descendante qui ne serait pas efficiente sur le sujet. Je l’envisage plutôt pour ma part comme un programme d’accompagnement pour aider à l’appropriation. Mon approche repose d’abord sur une sensibilisation amont des managers, en groupe restreint, puis sur une mécanique d’incitations régulières, jalonnées dans le temps de manière individuelle par mail ou en petits groupes de travail. Je ne suis pas là pour proposer des actions mais pour animer la dynamique : faire remonter et partager les initiatives qui se développent dans les groupes, aider à franchir des blocages quand il y en a. Mon approche est donc forcément immersive et s’adapte à tout type d’entreprise.

Le secteur tertiaire est certainement le plus ouvert à ce type de démarche…

Non, détrompez-vous, c’est une tendance de fond qui irrigue tous les secteurs, le public comme le privé, y compris les domaines a priori les moins ouverts aux « soft skills ». Mon expérience m’amène à penser que les grandes entreprises s’y intéressent majoritairement. Les petites entreprises pensent tisser plus de proximité avec leurs salariés et développer des comportements managériaux plus ajustés du fait de leur taille, ce dont je doute un peu d’ailleurs… 

Quelle est la durée minimale pour mesurer les effets de la bienveillance en entreprise ?

Vous vous en doutez, le retour sur investissement est lent : on ne change pas des comportements en un claquement de doigts ! Je me souviens d’un échange avec un responsable syndical FO au sein du groupe Casino que j’accompagne. Cette personne déplorait que, au terme de trois ans de processus, un manager sur deux seulement le mettait en œuvre. Pour moi, ce chiffre était déjà une victoire ! La démarche doit s’inscrire dans le temps, ou pas du tout. Je suis agréablement surpris de voir que, pour les dirigeants et les DRH que je rencontre actuellement, ce n’est somme toute plus un problème. C’est très encourageant !

 

Quelles sont les qualités du manager idéal ?

Pour les salariés**, les capacités idéales du manager sont au nombre de trois. Par ordre de priorité, elles comprennent :
– la capacité à savoir motiver les équipes : 62 %
– la maîtrise d’une expertise métier : 49%
– la capacité à être juste et bienveillant : 46 %.
Le comportement éthique du manager fait donc jeu égal avec l’expertise qu’il doit développer.

**Étude menée par BVA pour AUDENCIA en 2017 auprès d’un échantillon représentatif de salariés français.

* Philippe Rodet a publié plusieurs ouvrages, dont le dernier, en 2017, est : «Le management bienveillant ».

 

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