Philippe Rodet
Philippe Rodet

La bienveillance au travail, facteur de performance

La bienveillance au travail, vous connaissez ? Vous n’y avez certainement pas échappé : le concept est à la mode, sans qu’on sache bien ce qu’il recouvre. Pour comprendre le phénomène, Mieux le Mag s’est tourné vers l’un des spécialistes de la question en France : Philippe Rodet. Médecin urgentiste et consultant en management, il nous a accordé un entretien passionnant autant que passionné, que nous vous livrons en deux parties. En voici la première : Philippe Rodet nous explique le concept, ses fondamentaux scientifiques et l’intérêt de sa mise en pratique dans les organisations.

Comment définissez-vous la bienveillance ?

Contrairement à ce que l’on croit, c’est une notion assez ancienne du rapport à l’autre, dont le sens a sensiblement évolué au fil du temps. Aristote disait qu’était bienveillant celui qui « souhaitait faire le bien de l’autre ». Plus près de nous, Thomas d’Aquin en proposait une déclinaison autour de la « volonté de faire le bien de l’autre de manière désintéressée ». Kant évoque lui un « devoir d’humanité ». Du souhait au devoir, la gradation est forte. Appliquée à l’univers du travail, la bienveillance implique une adhésion pleine et entière à vouloir faire le bien d’autrui, qu’on le connaisse personnellement ou non. Ce n’est donc pas inné, comme pourrait l’être une qualité, mais demande un effort individuel.

Dans certaines entreprises, la notion fait encore sourire, vue parfois comme l’apanage des faibles…

Par méconnaissance certainement ! La bienveillance n’a rien à voir avec une forme de laxisme ou de faiblesse. Il ne s’agit pas de laisser faire n’importe quoi, sous prétexte de ne pas stresser les gens. On n’est pas chez les bisounours ! Elle implique un certain nombre de comportements managériaux notamment – s’intéresser à ses collaborateurs, remercier, reconnaître ses erreurs, écouter, encourager, rassurer – au service de l’excellence relationnelle, de la qualité de vie au travail et de la performance globale de l’organisation. Raison pour laquelle elle intéresse d’ailleurs de plus en plus les chefs d’entreprise.

Si la notion n’est pas nouvelle, pourquoi occupe-t-elle le devant de la scène actuellement ? À quoi tient ce phénomène ?

Ce n’en n’est pas un justement : la bienveillance répond en tous points aux difficultés actuelles du monde du travail. Jamais les risques psycho-sociaux n’ont été aussi importants dans nos organisations. Et il se trouve que la bienveillance est une réponse opérationnelle permettant d’enrayer le phénomène. Preuve à l’appui : un sondage a été réalisé par BVA en 2017 au sein d’un groupe de 70 000 collaborateurs en France qui a mis en place une démarche de bienveillance au travail depuis plus de 3 ans. Les résultats montrent qu’elle agit positivement sur deux problématiques clés : le stress des salariés a nettement baissé et leur motivation s’est améliorée passant à 51 %, contre 28 % au niveau national.

« Dans les organisations qui ont mis en pratique la bienveillance, le stress des salariés a nettement baissé en trois ans. Et leur motivation est passée à 51 %, contre 28 % au niveau national ! »

Comparaison n’est pas raison ! Sur quels fondamentaux scientifiques s’appuie la démarche ?

La bienveillance est au confluent de plusieurs disciplines scientifiques (neurosciences, sciences du comportement…) et prend sa source dans l’étude des émotions. Chacune de nos attitudes provoque des émotions, positives ou négatives, qui modifient l’équilibre de notre système hormonal. On connaît aujourd’hui assez précisément le rôle de chacune des hormones concernées. Je m’attarderais sur trois d’entre elles qui ont un impact clé dans le rapport des individus à leur travail. Pour simplifier, nous pouvons dire qu’un comportement bienveillant au travail amène des émotions positives, responsables de la sécrétion d’endorphine (hormone anti-douleur), de dopamine (hormone de la motivation et du plaisir) et d’ocytocine (hormone de la cohésion, de la créativité…). Leur combinaison chimique améliore la relation entre les personnes, renforce leur engagement, leur cohésion et leur créativité. Elle fait par ailleurs chuter le cortisol (hormone du stress).

La démarche suppose donc d’accepter et d’intégrer la sphère émotionnelle dans le champ professionnel. N’est-ce pas une limite à son déploiement dans les organisations ?

Ces acquis scientifiques sont récents. Il faut du temps pour les diffuser en entreprise, d’autant qu’ils peuvent heurter certains traits culturels profondément enracinés qui dépassent le cadre professionnel : la morosité, le pessimisme, la bougonnerie… S’il y a une limite à l’efficacité de la bienveillance, ce serait plutôt l’artificialité de sa mise en pratique. La bienveillance se heurte parfois, chez certains individus, à des blocages intérieurs personnels, à des blessures sur lesquelles il est souvent possible d’agir! Dans plus de 80 % des cas, la transformation individuelle s’opère au bénéfice quasi immédiat du collectif. Car la bienveillance est extrêmement contagieuse !

 

Le droit à l’erreur : clé de voute du management bienveillant

Encore tabou dans notre société, le droit à l’erreur est pourtant humain. Et serait même productif s’il était réellement intégré dans les organisations, selon Philippe Rodet. « Reconnaître le droit à l’erreur au sein d’une équipe permet d’enclencher une dynamique de pardon. On sait depuis une quinzaine d’années que pardonner est un excellent moyen pour diminuer la colère, l’anxiété et autres émotions négatives au sein d’un collectif. » Des études plus récentes tendraient même à prouver que le pardon préserverait même les personnes indulgentes des maladies liées au stress… De quoi regarder l’erreur sous un nouveau jour !

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