Katia David
Kathia David - Crédit photo : DR

« La reconnaissance est le plus gros moteur de motivation »

« Tout collaborateur heureux est un collaborateur efficace. » C’est en citant Louis Schweitzer, ancien président de Renault, que Kathia David aborde notre entretien. La motivation, cette ancienne journaliste à France Inter, désormais consultante en négociation auprès de grandes entreprises, la connaît bien. Sans motivation, impossible d’être épanoui dans son travail. Mais comment faire pour (se) motiver ? Et au contraire, quelles attitudes éviter ? Ses recettes maintes fois éprouvées, basées sur la qualité relationnelle, peuvent tout changer !

 

Les quatre moteurs de la motivation

On peut être pavé de bonnes intentions, aimer l’autre, être fin psychologue, la motivation ne s’improvise pas. En adoptant ces quatre attitudes, vous serez dans les meilleures dispositions pour (vous) motiver.

 

Satisfaire son besoin de reconnaissance

Outre les besoins physiologiques et de sécurité, situés à la base de la pyramide de Maslow, nous travaillons aussi pour satisfaire nos besoins émotionnels, comme la reconnaissance. C’est ce levier qu’il est essentiel d’actionner lorsqu’on veut motiver, car il est bien plus puissant que l’appât du gain.

« La reconnaissance est notre salaire émotionnel. »

Savoir dire à son collaborateur « Bravo, tu as fait du super boulot ! » lui permettra d’aborder chaque nouvelle tâche avec plaisir et efficacité. De ce « salaire émotionnel » naît la véritable motivation.

 

(Re)donner du sens à son travail

Un collaborateur qui ne trouve pas d’intérêt à son travail sera systématiquement démotivé. Un travail consistant à casser des pierres à longueur de journée peut-il être motivant alors qu’on en ignore la finalité ? En revanche, savoir que les pierres cassées serviront à construire une cathédrale donnera du sens à cette tâche. Cette prise de conscience entraîne systématiquement une hausse de la motivation.

 

Être à l’écoute

Pour motiver quelqu’un, encore faut-il le connaître. Le manager doit partir en « consultation », questionner son collaborateur, en veillant à ne pas tomber dans l’écueil du reproche. J’ai coutume de dire que le « tu » « tue » la relation : « Tu arrives toujours en retard. ». On préférera l’objectivation des faits (qui fait appel au « je ») : « J’ai constaté des retards aux réunions. », et le questionnement coopératif : « Que peut-on faire pour éviter ces retards répétés ? ».

 

Être gestionnaire de sa perception et de son émotion

Savoir motiver, c’est être gestionnaire de la perception et de l’émotion de l’autre, pouvoir l’anticiper afin d’adapter son discours et son comportement. Le manager doit lui aussi gérer sa propre émotion, ne pas se laisser aller à des réactions excessives, par exemple en cas de crise. C’est ce qu’on appelle l’intelligence émotionnelle.

 

Les quatre freins à la motivation

Il suffit parfois d’un tout petit mot, d’un simple geste pour que l’autre ne se sente pas pris en compte et se replie sur lui-même. Les quatre attitudes suivantes sont à proscrire lorsqu’on veut motiver.

 

L’interprétation

Difficile d’interpréter une situation dont le principal paramètre nous échappe : l’autre ! Pour motiver, rien n’est plus risqué que de décider à sa place, en employant des phrases du type « J’ai cru comprendre que… », « Voilà ce qu’il faut faire… ».

« Pour motiver, il ne faut pas imposer mais proposer. »

L’évaluation permanente

Si le manque d’évaluation peut être démotivant pour le salarié, un manager qui évaluerait en permanence le travail d’un collaborateur, même positivement, serait déstabilisant. Comment percevrait-il cet excès de reconnaissance ? Il finirait par ne plus y accorder de crédit et se demanderait ce que cette attitude cache.

 

Les questions fermées

Les questions fermées, auxquelles on répond par « oui » ou par « non », font tourner court la discussion. On privilégie au contraire les questions ouvertes qui favorisent l’échange : « Comment ressens-tu telle situation ? ». « Que dirais-tu si nous faisions ainsi ? ». Ne pas hésiter à user du « pourquoi ? », mais aussi du « pourquoi pas ? ».

 

La banalisation

Lorsqu’un collaborateur sollicite son manager pour soulever un problème, par exemple, ce dernier se gardera de lui répondre « Tu n’es pas le premier à me dire ça ! » ou encore « Tous les collaborateurs s’en plaignent ! ». Banaliser la demande de l’autre, c’est le banaliser lui-même.

Bien entendu, précise Kathia David, ces conseils ne seront efficaces que si le besoin de reconnaissance est également satisfait dans nos autres vies : privée et sociale. Une démotivation dans l’un ou l’autre de ces domaines aura forcément des répercussions au travail. Bonne nouvelle : les managers sont de plus en plus conscients de l’interdépendance de ces trois vies dans la gestion de la motivation de leurs collaborateurs. À suivre…

Propos recueillis par Sandrine Campese

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