Signifiant littéralement « société qui démarre », le concept de startup n’est pas tout récent. Avant même d’exister au sens où on l’entend aujourd’hui, ce phénomène intéressait déjà Wall Street en 1920.

Originaires de la Silicon Valley, les startups tirent leur état d’esprit de la culture internet qui s’y est développée, juste après l’essor de l’esprit hippie des années 60. Pionnières de l’innovation, elles utilisent les nouvelles technologies pour proposer des services nouveaux voire révolutionnaires. Aujourd’hui, elles ne sont plus cantonnées à la Californie et font trembler le monde entier. En effet, qui de nos jours n’a pas entendu parler de Facebook, Google, Paypal ou Uber ?

Plus récemment encore, en France, Blablacar a su s’imposer comme un modèle européen tandis que Trello a été très vite adopté par de nombreuses entreprises.

Mais quel est donc le secret des startups ? À quoi doivent-elles leur croissance si fulgurante ? Et si c’était leur modèle de management qui était au cœur de leur succès ?

Une logique de développement savamment anticipée 

Même si la plupart des fondateurs des startups sont (très) jeunes, le succès de leurs entreprises est loin d’être dû au hasard. C’est même le contraire ! Dans une startup, « tout est processé » explique Pascal Guibert, fondateur de l’entreprise de business coaching La Compagnie du Changement, au journal en ligne la Réclame. « Du business plan au pitch, des levées de fond au recrutement d’équipe, des best practices sont formalisées et les entrepreneurs sont stimulés pour grandir ». Les incubateurs et les accélérateurs répandent ces exigences afin que tous suivent un modèle optimisé. C’est la raison pour laquelle toutes les tâches annexes à l’innovation et au développement produit sont standardisées, processées voire « automatisées car tout ce qui se répète est automatisable ». Il en va de la « scalabilité » de l’entreprise, c’est-à-dire de sa capacité à continuer de fonctionner alors que son service et son volume d’affaires connaissent une croissance soutenue. Passer de 5 à 50 puis 500 personnes n’est pas chose aisée, aussi bien en termes de RH, de locaux, que de management au quotidien.

Des cycles d’innovation de plus en plus courts

Jamais un secteur n’a été aussi obsédé par la vitesse. Pascal Guibert remarque qu’autrefois « les startups se basaient sur des cycles d’innovation de 18 mois. Aujourd’hui, ces cycles semblent s’être raccourcis à 6 mois ». Ce que Romain Buché, business developer de Silicon-Valley.fr, confirme : « de la création à la modification (le pivot), en passant par la validation de son concept, toutes les startups ne songent qu’à une chose : aller vite. Dans un premier temps, la rentabilité importe peu dans l’esprit des startuppers, l’objectif est simple : avoir un maximum d’utilisateurs pour devenir l’acteur de référence de son secteur d’activité. Toute personne liée au projet se doit d’optimiser son temps et de faire des choix afin de se focaliser sur les tâches importantes qui donneront au produit sa valeur ajoutée. »

De fait, les startups doivent réussir vite et fort car leur modèle ne leur permet pas toujours de tenir la distance. Un esprit parfaitement incarné par l’expression « Go big or go home »…Tout ou rien en somme.

Des équipes autonomes

Mais si les startups veulent viser la lune, elles doivent être sûres de la motivation et de l’engagement de leurs employés. Cela dit, au lieu de maintenir la pression avec un management autoritaire traditionnel, elles en prennent le contre-pied ! « Ce qui est assez frappant dans la culture Silicon Valley est la confiance et l’autonomie données aux employés : parce qu’on fait confiance au talent de la personne, celle-ci va être davantage responsabilisée et prendre les décisions de façon presque autonome » selon Elisabeth Mouchy, co-fondatrice et présidente de la startup Daylighted.

Les startups appliquent ainsi le management transversal, convaincues qu’une petite équipe peut être très efficace… même sans manager.

Une remise en question constante

« Innover dans les process, repenser les modèles au quotidien et continuellement se remettre en question…[voilà] l’ADN de la pensée startup  » nous confiait Yves Delnatte, CEO de l’entreprise libérée INEAT Conseil. Mais cela fonctionne aussi pour les employés ! Ainsi, « les évaluations objectifs vs résultats sont plus fréquentes et les conséquences de mauvaises performances donnent beaucoup plus lieu à des fins de contrats. » selon Jerem Febvre, co-fondateur et COO de la startup Sublime Skinz.

En résumé, une startup a besoin des meilleurs et des plus motivés. Et on ne garde pas les modèles (ou employés) obsolètes parce qu’on y est habitués – on préfère constamment aller de l’avant.

Des chasseurs de Licornes

Conséquence de la culture du résultat,  « le turnover (ou renouvellement du personnel, ndlr) est extrêmement élevé dans les effectifs » selon Jerem Febvre. Romain Buché confirme : « les salariés des structures digitales ont de plus en plus des profils courts termes. Dès qu’une nouvelle potentielle unicorn (licorne en français, une startup évaluée à plus d’1 milliard de dollars, ndlr) apparaît dans la baie de San Francisco, tous n’ont qu’une hâte : la rejoindre. Adieu la précédente expérience, aux oubliettes les objectifs de développement auxquels on tenait tant, […] les talents de la Silicon Valley n’ont pas d’attaches. »

C’est la fin du modèle de l’entreprise familiale où l’on reste toute une vie. « L’entreprise est aujourd’hui davantage une communauté de talents qui partagent un même but ou vision pour la durée d’un projet, soit environ 18 mois. » résume Elisabeth Mouchy.

Fini le management présentiel

Précurseurs des espaces de coworking, la Silicon Valley s’est aussi illustrée sur la déspatialisation du travail. « Avec les services de communication disponibles en ligne aujourd’hui (Skype, Slack, Confluence, HipChat etc.), il est de plus en plus facile de travailler à distance » pour Michael Amar, CEO de la startup Ifeelgoods. D’autant que la plupart de ces outils sont eux-mêmes issus de startups. On ne part plus du principe que le salarié ne travaille pas quand il n’est pas au bureau. Au contraire, le télétravail, source avérée de productivité, est encouragé !

La coopération encouragée

Les startups ont beau avoir un potentiel immense, elles sont aussi fragiles. Portées par les valeurs californiennes, elles préfèrent réussir ensemble plutôt que d’échouer chacune de leur côté. Selon Romain Buché : « nous observerons des rapprochements de sociétés qui ont des complémentarités fortes avec des cibles souvent communes. Mutualiser son centre de recherche et développement ou encore sa force commerciale permet à de nombreuses entreprises de prendre des parts de marché bien plus importantes et donc de venir sur les terrains de jeux des acteurs principaux de leurs marchés. Comme le dit un proverbe: seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin ! »

L’échec comme école de la vie

Alors qu’en France l’échec peut être tabou, pour les startups il constitue une étape obligatoire. En effet, beaucoup de projets n’ont pas vu le jour mais c’est la « capacité de transformer cet échec en expérience » qui est capitale nous dit Pascal Guibert. Michael Amar surenchérit « L’échec est même valorisé, car l’on pense que quelqu’un qui échoue ne commettra plus les même erreurs. Cette mentalité pousse à se dépasser et à surmonter les obstacles. »

Vers une automatisation de la RH ? 

Comme nous l’expliquions en début d’article, si tous les process peuvent être automatisés, qu’en est-il de la RH ? C’est ce sur quoi s’est penché Bsharp qui a développé « un algorithme de matching de recrutement fondé sur le Big DataMining, l’analyse prédictive et le machine learning. » Le but étant de réduire « le nombre d’entretiens par candidat à mesure que les recruteurs auront confiance dans les algorithmes » avec comme ambition de supprimer définitivement les entretiens – comme a pu le faire Uber dont le succès n’est plus à démontrer (questionnaire de 6 questions et formation en ligne en 25 minutes). Discutable mais efficace, donc privilégié.

LE modèle d’avenir ? 

Toutes les entreprises n’ont pas les mêmes objectifs que les startups – ne serait-ce que parce qu’elles ne vendent pas les mêmes services. Il paraît donc évident que leur modèle managérial ne soit pas adapté à tout le monde.

Néanmoins, dans une ère où l’économie collaborative redéfinit les mentalités, le rapport au travail évolue lui aussi. En proposant une nouvelle vision du travail, les startups ont promu, en France et ailleurs, leur vision du salarié et l’ensemble des initiatives de QVT déployées pour lui (que ce soit un soin tout particulier à l’espace de travail ou d’autres pratiques plus originales).

À défaut de livrer aux autres entreprises le secret de leur croissance, il semblerait bien que les startups aient partagé avec nous leur recette pour des salariés heureux. Alors… à vos fourneaux ?

Source : Pascal Guibert sur La Réclame.