Dans un monde professionnel où l’agilité et la performance collective sont devenues clés, les entreprises sont toujours en recherche de solutions efficaces pour aligner leurs équipes et maximiser leur impact. La méthode OKR (Objectives and Key Results) est aujourd’hui un levier stratégique qui permet d’optimiser l’organisation et la gestion des priorités. Raphaël Kattan, Directeur Général & Associé chez Talenco, expert de la méthode OKR, nous éclaire sur les enjeux, les bonnes pratiques et les défis de son implémentation.

En quoi consiste la méthode OKR ? Qu’est-ce qui la différencie d’autres systèmes de gestion de la performance ?

Ce qui la différencie, c’est qu’avant d’être un système de gestion de la performance, la méthode OKR (Objectives and Key Results) est un outil d’alignement stratégique qui permet d’apporter de la clarté dans la stratégie de l’entreprise. Ce faisant, elle permet de piloter plus efficacement la performance. 

Contrairement aux autres systèmes de gestion de la performance qui se focalisent souvent sur le suivi des KPIs (indicateurs clés de performance), les OKR sont construits pour fixer une vision et orienter les efforts vers celle-ci. On définit : 

• trois à quatre objectifs (O) maximum, qui seront ambitieux (et même légèrement inconfortables). Ils seront définis sur un horizon d’un à trois ans, 
• des Key Results (KR) associés aux objectifs, qui feront chacun l’objet de plans d’action spécifiques. Ces KR seront des résultats mesurables, définis sur un horizon d’un an maximum. Ils permettront de vérifier que l’on progresse vers l’objectif.

Les OKR obligent ainsi les entreprises à se concentrer sur quelques priorités stratégiques et par conséquent, ils évitent la dispersion des efforts. Cette méthode met en exergue la valeur à aller chercher, plutôt que les projets à réaliser pour développer une plus forte culture du résultat dans l’organisation.

De quelle manière la méthode OKR contribue-t-elle à booster la performance collective ?

Elle y contribue de deux manières : 

• en structurant la performance autour d’objectifs et de résultats quantifiables (et pas seulement de tâches exécutées). Cela responsabilise les équipes et les engage davantage. Par exemple, une direction du digital pourra se fixer le Key Result « atteindre 500 leads qualifiés par semaine ». Cela impliquera la refonte du site web, mais les efforts seront orientés vers les 500 leads qualifiés plutôt que vers la simple réalisation de ce projet.
• en facilitant l’alignement et la coordination au sein des équipes. Si les OKR de l’entreprise ou d’une direction sont bien rédigés, clairs pour tout le monde, chaque équipe peut les décliner en objectifs et résultats propres, puis en plans d’action. Cela garantit une cohérence globale et un renforcement du collectif. En outre, chaque collaborateur pourra vérifier en permanence si ses missions quotidiennes contribuent bien à l’atteinte des OKR et alerter son manager s’il a le sentiment que ce n’est pas le cas. La performance grâce à l’alignement permanent ! 

Quels sont les bénéfices pour les entreprises qui adoptent les OKR ?

Le premier bénéfice des OKR, que j’ai évoqué brièvement en début d’interview, est de rendre la stratégie de l’entreprise beaucoup plus lisible. Une entreprise qui rédige ses OKR clarifie ses priorités et facilite la communication de ses ambitions auprès des collaborateurs, investisseurs éventuels, journalistes, partenaires… Avec des OKR bien rédigés, on a facilement son one-pager ou son elevator speech stratégique.

Les OKR permettent en outre d’avoir des collaborateurs et des collaboratrices plus engagés car ils donnent du sens. Grâce à eux, chacun et chacune comprend en quoi son travail au quotidien – que ce soit sur des projets ou sur des tâches plus récurrentes – contribue à la vision stratégique de l’organisation et à sa performance. Ils sont naturellement plus motivés.

Les OKR permettent un pilotage de la performance (collective et même individuelle) plus efficace. Avec cette méthode, il ne s’agit plus seulement de vérifier si un projet est achevé, mais d’évaluer son impact réel sur l’entreprise. 

Les OKR aident enfin à une meilleure prise de décision et à une allocation plus efficace des ressources.

Quelles difficultés ou limites peuvent se présenter lors de l’implémentation de la méthode OKR ? Comment y remédier ?

On peut être tenté d’appliquer la méthode de manière trop rigide. Le livre de référence « Measure What Matters » de John Doerr, est très imprégné de la culture start-up de la Silicon Valley. Il apporte des clés qui ne sont pas toutes actionnables, en l’état, dans les entreprises françaises. A mon sens, il est crucial d’adapter la méthode, sans la dénaturer.

Il y a aussi le risque de la création de silos dans l’entreprise. Si l’on ne crée pas de transversalité, les OKR peuvent renforcer les cloisons organisationnelles. Pour éviter cela, une bonne pratique consiste à s’assurer qu’au moins 25 à 30 % des Key Results d’une équipe sont partagés avec au moins une ou deux autres équipes dans l’organisation.

Et puis, le rythme intensif de l’entreprise peut nous amener à perdre de vue pourquoi on travaille sur tel ou tel projet. C’est là que les rituels liés aux OKR peuvent nous aider à ressortir la tête de l’eau et nous rappeler quelles sont les priorités stratégiques et les résultats que nous souhaitons atteindre. Attention, à ce moment-là, l’objectif ne doit pas être de pointer du doigt ce qui n’a pas été atteint, mais de réfléchir collectivement aux ajustements possibles pour progresser. 

Quels conseils pratiques donneriez-vous aux entreprises qui veulent se lancer dans l’aventure OKR et en attendent un réel impact sur les résultats ?

Il est capital d’adopter une approche structurée et progressive. Il ne faut pas vouloir tout faire en une fois. Il faut commencer par définir des OKR clairs au niveau de la direction, avant de les décliner à d’autres niveaux.

Il est essentiel aussi d’intégrer, comme on l’a vu, des revues régulières mais aussi des moments de rétrospective (tous les trimestres ou quadrimestres) pour faire évoluer régulièrement les OKR.

Finalement, je dirais qu’il ne pas hésiter à se faire accompagner au début. Les premiers tours de roue sont déterminants, et des experts ou des coachs peuvent aider à bien calibrer la mise en œuvre. Un bon pilotage et une formation des managers aux principes des OKR garantissent une adoption fluide et durable de la méthode.